ангажираност

Ангажираност тук използваме като синоним на заинтересованост, отдаденост.

За поредна година Gallup изнасят потресаващата статистика, че 87% от хората по света НЕ са ангажирани в работата си.

Около 20% са активно неангажирани.

Те развалят морала в организацията и дърпат екипите надолу. Данните показват подобна тенденция през последните десетина години. Това има изключително висока цена за световната икономика.

Само за Германия, където Gallup изследват ангажираността на работещите от 2001 г насам, са установили, че ангажирани са едва 15% от работещите. Други 15% са активно неангажирани. Това струва на Германия около 275 милиарда годишно.

Неангажираните, незаинтересованите хора не са просто нещастни в работата си.

Те подриват постиженията на ангажираните си колеги. Всеки един ден. Аз имах подобен случай в работата. Имах колега, която не беше ангажирана, сравняваше се колко повече работи. Правеше уговорки как би могла да работи по-малко. Защото не и е интересно. Оплакваше се, че няма мотивация или че работата и е прекалено стресираща. Или че работата не и е предизвикателна. Или че не знае какво иска да прави след 1-2 години.

Проявленията на неангажираност са разнообразни и специфични за всеки човек и всяка организация. От закъснения за работа, през оплаквания, че има прекалено много работа до вземане на изключително много болнични дни и до допресивни състояния.

Според проучвания на Gallup, тази огромна група незаинтересовани хора струва на Германия между 73 и 95 милиарда евро годишно в намалена продуктивност.  Цената на този феномен нараства до внушителните около 250 милиарда евро на година като се дабавят и щетите, нанесени от тези неангажирани хора, които изразходват време работейки, но не включват енергия и ентусиазъм в работата, която вършат.

Запишете се, за да получавате нашия бюлетин:




    Подобни са и цифрите у нас – в България над 80% от работещите не са ангажирани в работата си.

    Т.е. ако имате 1000 души в екипа си – 800 са неангажирани. Около 200 развалят морала и са активни в провалянето на целия си екип.

    Това е просто информация. Нещата стоят по този начин в момента. От управляващите и ръководещите компании и организации зависи с каква цел биха могли да използват информацията. Ако решат да я използват.

    Добрата новина е, че има огромно поле за промяна и за растеж и печалба. Още през 90те на миналия век се анализират проучвания и се установява, че повишаване на ангажираността води до огромни ползи:

    • Компании, които имат високо ангажирани хора имат 147% по-висока печалба
    • реализират 41% по-малко брак в продукцията
    • 48% по-малко инциденти на работното място
    • 28% по-малко свиване
    • 37% отсъствия от работа без уважителни причини

    Високо ангажирани хора прави разликата между успяващите и губещите компании. Когато хората са ангажирани, те са активни, креативни, работят с ентусиазъм и енергия и това генерира все повече и по-добри резултати.

    Интересна информация, нали?

    Въпрос на управляващите компаниите е доколко биха се възползвали от нея. Дали ще решат да използват нови методи, да създават нови умения, да осъзнават различни таланти, от които компаниите им имат нужда. Или ще продължават да се мъчат по старите начини да искат да постигнат различни резултати. Което Айнщаин отдавна еопределил като глупост.

    Как да се променя ангажираността на хората – има начини, някои от които ще разгледаме следващите седмици.

    Fortune 500 компаниите използват коучинга като основен метод за развитие на своите ключови хора като част от цялостните им програми за развитие на служителите им.

    Това е методът, който, според проучване на ПрайсУотърхаус Купърс, е предпочитаният от мениджърите и е успешен в около 90% от случаите.

    Лошата новина е, че за това са необходими конкретни ангажименти и действия от страна на управляващите и, за да се започнат тези действия, необходимо е управляващите да осъзнаят, че има вероятност точно в тяхната компания да има огромен брой неангажирани хора – че неангажираните не работят само за конкуренцията. С една дума, необходимо е да се погледне на действителността през други очи. И това е голямо предизвикателство. Все пак, ако това можеше да се случи сравнително лесно, много корпорации и организации биха се възползвали. А само най-големите го превръщат в своя култура. 

    Например, миналата година имах няколко месеца активна и успешна програма за въвеждане на коучинг културата в Хъниуел. Компанията е на 73 място във Fortune 100.

    Могат да се направят няколко извода:

    • Традиционната мениджърска култура не върши работа, за да се чувстват хората ангажирани. От „новите” мениджъри се изискват нови таланти, умения и подкрепа, която да получават под формата на коучинг и наставничество, за да се променя културата в организациите и да се създава по-благоприятна за включване и допринасяне обстановка на работното място;
    • Ангажираността на хората е отговорност не само на мениджърите, а и тяхна собствена. Управляващите могат все по-често да дават възможност на хората си да се развиват, обучават, израстват като хора и професионалисти. За това им осигуряват възможност да следват собствените си темпо и ритъм като създават култура, която позволява и допринася за развитието. Отговорност на хората, от своя страна, е да се възползват от подобна култура;
    • Една от основнитте разлики между успешните и борещите се компании е нивото на ангажираност на хората. Следователно компаниите биха могли да спечелят от развитието на хората си. Въпрос на създаване на бизнес казус от страна на Директорите Човешки ресурси (или Развитие на таланта на работещите, или както и да е фурмулирано) в това отношение. Тук идва поредното предизвикателство – подобен тип мениджъри често не са типа настоятелни, проактивни, налагащи интересите си хора, както са повечето Търговски директори, например. Затова този така ключов момент остава често извън полезрението на хората, формулиращи политиките в корпорациите и организациите;
    • Компаниите биха могли да променят политиката си на назначаване на хора като се съобразяват още на този достатъчно ранен етап от процеса какви са талантите на хората. Защото от страна на ново назначаваните за извършване на конкретната работа са необходими конкретни умения и таланти. Освен това е важно доколко ценностите на търсените хора съвпадат с ценностите на компанията (не декларираните във визията, мисията, доклади и комюникета, а истинските ценности, които движат и направляват ежедневните дейности).

    Тук има нов подводен камък.

    Управляващите, висшия ешалон често не са наясно за подобна разлика, не са осъзнати, че може да има различия, които за тях да са неразпознаваеми, поради позицията, която заемат и отдалечеността от хората на практика. За много управляващи е радикална самата мисъл да допуснат, че за тях служителите им са понякога хора, които те изобщо не познават. И вероятно няма да могат да опознаят – поради разликата в статуса. Толкова е модерно да се разглеждат мениджърите като хора, които на първо място са заинтересовани от хората си, че често това се бърка с реалността.  И тя е – често мениджърите нямат представа какви нужди реално движат всеки от членовете на екипа им. За това големите и успешни компании често използват услугите на коучове за висшите си и важни служители.

    Това в България все още е малко непознато като възможност и е достъпно обикновено за най-напредничавите и смели управляващи. Хубавото е, че нещата започват да се променят…

    Запишете се, за да получавате нашия бюлетин:




      Председател на УС на Фондация Вътрешен компас, Собственик и управител на Компас – преводачески услуги. Сериен предприемач. Професионален акредитиран Майстор коуч и Майстор ментор. Магистър по Икономика, магистър по Политология. С ентусиазъм, успешно и ефективно помага на успели хора, висши ръководители и собственици на бизнеси да бъдат още по-смели и да реализират най-искрените си мечти.